Scrum Masterzy samodzielnie nie zmienią Twojej firmy

Porządny Agile

Scrum Masterzy coraz częściej mierzą się z ogromną odpowiedzialnością, ale brakuje im adekwatnego wsparcia. Nierealistyczne oczekiwania stanowią dla nich wyzwanie, a jednocześnie są dużym problemem na drodze do wzmacniania zwinności w organizacji. Skąd się to bierze? Proponujemy Ci kilka praktycznych rozwiązań, które pomogą lepiej wspierać Scrum Masterów, umożliwiając im efektywniejszą pracę.

Porządny Agile · Scrum Masterzy samodzielnie nie zmienią Twojej firmy

Scrum Masterzy coraz częściej mierzą się z ogromną odpowiedzialnością, ale brakuje im adekwatnego wsparcia. Nierealistyczne oczekiwania stanowią dla nich wyzwanie, a jednocześnie są dużym problemem na drodze do wzmacniania zwinności w organizacji. Skąd się to bierze? Proponujemy Ci kilka praktycznych rozwiązań, które pomogą lepiej wspierać Scrum Masterów, umożliwiając im efektywniejszą pracę.

Spis treści

• Definicja problemu Scrum Masterów, od których oczekuje się niemożliwego
• Dlaczego management może wymagać zbyt wiele od Scrum Masterów? Z czego to może wynikać?
• Co zarządzający transformacją mogą zrobić, by wesprzeć Scrum Masterów?
• Podsumowanie
• Transkrypcja podcastu „Scrum Masterzy samodzielnie nie zmienią Twojej firmy„

Definicja problemu Scrum Masterów, od których oczekuje się niemożliwego

Co mamy na myśli, gdy definiujemy problem Scrum Masterów, od których oczekuje się niemożliwego? Co się za tym kryje? Obserwując Scrum Masterów, można mieć wrażenie, że odpowiadają oni za całą masę rzeczy, także takich, które wychodzą poza ich podstawowy zakres obowiązków. Spada na ich głowę odpowiedzialność za:

• motywację zespołu,
• jakość techniczną wytwarzanych produktów,
• pełną koordynację prac w zespole oraz między zespołami,
• kontrolę nad postępami prac,
• terminowość działań Zespołu Scrumowego,
• wdrażanie zwinności w zespole oraz w całej organizacji,
• często dodatkowo pełnią funkcję lidera zespołu.

To całkiem spora lista odpowiedzialności jak na jedną osobę.

Kiedy mówimy, że Scrum Master nie ma wsparcia, mamy na myśli brak odpowiedniego wsparcia, poparcia i współdziałania od kluczowych ról, takich jak top management, managerowie procesów oraz liderzy zespołów. Brakuje współpracy z osobami odpowiedzialnymi za produkt, takimi jak Product Managerowie czy Product Ownerzy. W wielu firmach Scrum Masterzy nie otrzymują wsparcia nawet od osób odpowiedzialnych za agile’a. Jeśli rola Agile Coach’a lub lidera transformacji agile’a jest oddzielona, może pojawić się rozdźwięk między Scrum Masterami a promotorami zwinności w organizacji. Dodatkowo brak wsparcia ze strony HR-u może prowadzić do licznych konfliktów.

Dlaczego management może wymagać zbyt wiele od Scrum Masterów? Z czego to może wynikać?

Oto nasza lista hipotez:

1. Zmiana prowadzona jest w sposób powierzchowny

Pierwsza hipoteza jest dosyć prosta i łatwa do przewidzenia. Zmiana prowadzona jest w sposób powierzchowny. Organizacja kopiuje pewien wzorzec postępowania, w tym przypadku wzorce związane z frameworkiem scrumowym. Firmy wiedzą, że trzeba powołać stanowisko Scrum Mastera, ale na tym kończy się ich świadomość. Poza zatrudnieniem zawodowych Scrum Masterów, wiele kolejnych kroków, które powinny zostać podjęte, nie jest realizowanych. Brakuje również osób, które mogłyby to skorygować.

2. Przerysowana interpretacja odpowiedzialności Scrum Mastera

Firmy, które potrzebują zmiany, mają nadzieję, że Scrum, przyniesie pozytywne rezultaty. Jednak błędnie zakładają, że cała odpowiedzialność spoczywa na Scrum Masterze. Przerysowana jest interpretacja, że tylko Scrum Master odpowiada za wdrażanie i usprawnianie Scruma oraz zwinności w firmie.

3. Oczekiwania idące za nowymi etatami i zarobkami

Wysokie oczekiwania względem Scrum Masterów wynikają z kwestii nowych etatów i zarobków. Stanowisko Scrum Mastera często wiąże się z tworzeniem nowych etatów lub reorganizacją, aby te etaty się pojawiły. Te stanowiska są solidnie opłacane w porównaniu do średnich zarobków w organizacji, często na poziomie menedżerskim lub wyższym od specjalistów. W związku z tym może pojawić się uzasadnione oczekiwanie, że skoro Scrum Master jest dobrze wynagradzany, powinien dostarczać wyraźne rezultaty i efekty. Management, decydując się na zatrudnienie Scrum Mastera, buduje inflację oczekiwań, oczekując maksymalnych korzyści z jego funkcjonowania w organizacji.

4. Brak zrozumienia potrzeby wsparcia zmian

Management chce rezultatów zwinności, ale często jej nie rozumie i nie inwestuje w zrozumienie. W efekcie nie pojmuje w pełni potrzeby stojącej za zmianami i nie potrafi tych zmian odpowiednio wesprzeć.

5. Priorytetem staje się praca operacyjna

W wielu organizacjach, z którymi współpracujemy, część managerów, w tym najwyżsi zarządzający, skupia się głównie na bieżącej działalności, projektach, terminach oraz końcach miesiąca, kwartału czy roku. Mniej uwagi poświęcają rzeczom strategicznym, długofalowym oraz doskonaleniu procesów, sposobu funkcjonowania zespołów czy transformacji zwinnej. Jak już wspominaliśmy, transformacja zwinna jest niekończącym się procesem, który nie da się ukończyć w parę miesięcy czy kwartałów. W sytuacji, gdy cała organizacja jest skupiona na bieżącej pracy operacyjnej, Scrum Masterzy są osamotnieni, ponieważ nikt inny nie zwraca uwagi na dojrzałość zespołów i inne kluczowe aspekty. W efekcie praca długofalowa nie jest powszechna w organizacji.

Jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej, niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie: porzadnyagile.pl/sklep.

Co zarządzający transformacją mogą zrobić, by wesprzeć Scrum Masterów?

Co zatem zarządzający transformacjami mogą zrobić, by wesprzeć Scrum Masterów? W tytule rozdziału bardzo świadomie podkreślamy, do kogo kierujemy te porady. Jeśli jesteś liderem transformacji, sojusznikiem zmiany lub sponsorem zmiany w swojej organizacji, to te punkty są dokładnie dla Ciebie. Jeśli współpracujesz z taką osobą, może to jest lista porad lub sugestii, które warto jej przekazać. Może cały artykuł warto zarekomendować. Co mamy jako pierwsze rozwiązanie na naszej liście?

1. Wypracuj potrzebę zmiany i jej nieuchronność

Niezależnie od modelu zmiany, zawsze pojawia się pytanie, dlaczego powinniśmy się zmieniać? Ważne jest, aby ludzie zrozumieli, dlaczego powinniśmy robić rzeczy inaczej niż dotychczas. Pomóż im zrozumieć, że zmiana jest poważna i nie jest to kolejny trend rynkowy, ale rzeczywista potrzeba, dyktowana wewnętrznie lub zewnętrznie. Wymagaj, aby osoby zaangażowane w zmianę znalazły sposób na jej realizację. Odpowiedzi takie jak „Nie da się”, „tak zawsze robiliśmy” czy „tego nie można zrobić w naszej branży” nie powinny być akceptowane.

Dlaczego ta porada znalazła się pierwszym miejscu? Zbyt często spotykamy w organizacjach osoby, które wiedzą lub czują, że wystarczy przeczekać zmianę albo mocno zaargumentować, że nic się nie da zrobić, że zawsze działaliśmy w ten sposób i tak będzie dalej. Osoby chcące wprowadzić zmiany, zwłaszcza na poziomie oddolnym, często bez władzy w organizacji, jak Scrum Masterzy, mają trudności w przekonywaniu innych, np. działów prawnych czy osób odpowiedzialnych za compliance i bezpieczeństwo, które niechętnie reagują na zmiany.W każdej firmie są takie osoby, choć nie chcemy nikogo stygmatyzować, dobrze byłoby, gdyby cała organizacja, włącznie z osobami mającymi konkretne obszary odpowiedzialności, ustawiła się w trybie „spróbujmy coś zrobić”, aby dopasować się do ducha zmiany, który jest powszechny i współdzielony przez wszystkich.

2. Zaangażuj w zmianę osoby z obszarów firmy, które podlegają zmianie

To nadbudowuje poprzednią myśl, ale chcemy mocno zaakcentować, że w niektórych organizacjach zmiana jest prowadzona i zdefiniowana zbyt wąsko od samego początku. Na przykład transformacja zwinna dotyczy tylko wytwarzania oprogramowania, ale już zespoły wspierające czy odpowiedzialne za pewne procesy uważają, że są poza tą zmianą. Czasem nawet jest to jasno zdefiniowane, że transformacja odbywa się bez udziału biznesu lub pewnych obszarów.

Może to być sensownym pierwszym krokiem, jeśli nie ma innej możliwości lub aktualna sytuacja na to nie pozwala. Jednak docelowo warto zdawać sobie sprawę, do jakich konsekwencji takie podejście prowadzi. Możemy mówić o lokalnych optymalizacjach, które czasami są postrzegane jako małe sukcesy. Jednak gdy spojrzymy na szerszy obraz, okazuje się, że drobne zmiany mogą nie mieć większego znaczenia, ponieważ wąskie gardła i nieefektywności mogą być schowane w innych częściach procesu.

3. Postaw cele wspierające zmianę

Istotne jest, aby cele wypływały z potrzeby zmiany, były kaskadowo przeniesione na adekwatne poziomy w strukturze organizacji. Przykładem może być sytuacja, w której wszyscy uczestniczący w zmianie mogą mieć wspólny wysokopoziomowy cel, na przykład skrócenie „time to market”, lub cele zdefiniowane na poszczególne obszary. Z perspektywy działu zamówień może to być kontraktowanie się z uwzględnieniem realiów pracy zwinnej. Z perspektywy działu wdrożeń może to być skrócenie cyklu release’ów, a z perspektywy działu jakości – automatyzacja testów.
Ta porada jest odpowiedzią na problem różnych priorytetów w różnych częściach organizacji. Jeśli cele są rozbieżne i nie wspierają zmiany, transformacja nie będzie poważnie traktowana i odpowiednio wspierana. Kiedy organizacja chce i potrzebuje się zmienić, wspólne cele dla wszystkich uczestników powinny wspierać te zmiany. Współpraca jest kluczowa, ponieważ żadna osoba solo, ani Scrum Master, ani pojedynczy manager, ani członek zarządu nie osiągnie transformacyjnych celów bez wsparcia średniego i niższego szczebla managementu.

4. Zadbaj o edukację wszystkich zaangażowanych w zmianę

To, na co chcemy jeszcze zwrócić uwagę to bycie ostrożnym wobec komunikatów typu „Ta zmiana mnie nie dotyczy” lub „Nie dotyczy mnie w takim stopniu„. Ważne jest, aby wszyscy w organizacji mówili jednym językiem, grali do jednej bramki, rozumieli te same pojęcia i potrafili odróżnić stary sposób pracy od nowego. Prędzej czy później każda osoba będzie musiała przejść przez szkolenie tłumaczące podejście zwinne. To absolutne minimum, które stanowi zaczyn do dalszych rozważań.

5. Zrozum rolę Scrum Mastera i oczekiwania do tej odpowiedzialności

Przez lata rosnąca popularność Scruma oraz rosnąca odpowiedzialność Scrum Mastera sprawiły, że pojęcie to stało się niejednoznaczne. Dla jednej osoby Scrum Master znaczy coś innego niż dla drugiej, a Scrum wygląda inaczej w każdej firmie. Ważne jest, aby nawet na poziomie zarządu, lider prowadzący zmianę lub najstarszy Scrum Master dobrze przepracowali w gronie managerskim, czym tak naprawdę jest rola Scrum Mastera. Należy jasno określić, które zadania kierować do Scrum Masterów, a których nie. Trzeba rozwiać mity, które narosły wokół tej roli, tak aby nie stosować antywzorców. Należy je korygować na jak najwcześniejszym etapie.

W wielu branżach Scrum jest już na tyle popularny, że nie trzeba wyjaśniać roli Scrum Mastera od zera. Niestety, niektóre osoby mogły natrafić na źle zorganizowaną funkcję Scrum Mastera w swojej karierze. Ważne jest, aby w organizacji dobrze zdefiniować i wypracować zrozumienie roli Scrum Mastera, uwzględniając zarówno negatywne, jak i pozytywne doświadczenia z przeszłości.

Materiałem, który polecamy jako rozszerzenie tego punktu, jest odcinek o nazwie Budowanie autorytetu Scrum Mastera, który znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/82.

6. Praktykuj zwinność na własnej skórze

Kolejne rozwiązanie, które rekomendujemy zarządzającym transformacjami, aby wsparli Scrum Mastera, to praktykowanie zwinności na własnej skórze. W niektórych organizacjach zwinność jest stosowana tylko przez zespoły projektowe czy produktowe, natomiast na poziomie managerskim używa się klasycznych technik lub nie stosuje się żadnych. W sytuacjach, gdzie zarządzający są również Product Ownerami lub sponsorami dla najważniejszych inicjatyw w firmie, mogą oni praktykować zwinność osobiście.

Mogą tworzyć zespoły zadaniowe i stosować podejście zwinne, aby doświadczyć interakcji z zespołem zwinnym oraz rozwijać produkt zwinny. Nawet jeśli nie stosują zespołowych wymiarów zwinności, mogą korzystać z drobniejszych praktyk zwinnych, takich jak Kanban Board do zarządzania inicjatywami, projektami na poziomie całego portfela, czy nawet do osobistej efektywności, konkretnych działań, kroków czynności.

To nie tylko pomaga lepiej zrozumieć, czym jest zwinność, ale także pokazuje, że zmiana jest traktowana na poważnie i dotyczy całej organizacji. Ludzie zauważają, jeśli zmiana jest stosowana nie tylko na niższych szczeblach. Taka niespójność może podważyć zaufanie do całego procesu transformacji.

7. Komunikuj się bezpośrednio ze Scrum Masterami

Scrum Masterzy, pracując zarówno na poziomie zespołu, jak i współpracując z Product Ownerem oraz na poziomie organizacji, mają cenne, przekrojowe obserwacje. Jako sponsor transformacji warto od czasu do czasu bezpośrednio dyskutować ze Scrum Masterami. Może to być w formie sesji warsztatowych z większą liczbą Scrum Masterów lub rozmów jeden na jeden. Dzięki temu usłyszysz ich perspektywę, obserwacje, wątpliwości i zagrożenia, które widzą z pierwszej ręki. Może to również być okazja do skorygowania pewnych działań, podtrzymania energii Scrum Masterów do pogłębiania zmian oraz zadeklarowania wsparcia tam, gdzie czują się bezsilni.

To takie pominięcie poziomów, jako pewna praktyka managerska może spowodować w zasadzie obustronne korzyści zarówno dla Scrum Masterów, którzy dostają wyjątkowe wsparcie, nawet też nietypowe jak na realia danej organizacji, ale też pewien wygląd rzeczywistość, która być może wygląda trochę inaczej niż klasyczne ścieżki zarządzania, gdzie przez kolejne statusy, kolejne spotkania, kolejne jakieś pisane raporty ta rzeczywistość może wyglądać na przykład bardziej optymistycznie, niż widzą to osoby z poziomu zespołu.

Ta porada jest szczególnie ważna w organizacjach o wielu warstwach struktury organizacyjnej lub kulturze organizacyjnej, gdzie istnieje dystans do władzy lub rozdźwięk między szczeblami zarządzania a zespołami. Pominięcie poziomów jako praktyka managerska może przynieść obustronne korzyści. Scrum Masterzy otrzymają wyjątkowe wsparcie, a zarządzający zyskają rzeczywisty obraz sytuacji, który może wyglądać inaczej niż ten przedstawiany w raportach i statusach.

8. Regularnie sprawdzaj postęp zmiany

Ostatnia porada dla zarządzających transformacją, jak mogą wesprzeć Scrum Masterów, to regularnie sprawdzaj postęp zmiany. Zatrzymaj się, wykonaj świadomą stopklatkę i sprawdź, gdzie są postępy, gdzie transformacja utknęła, jak wyglądają mierniki, które ustaliliście, oraz realizacja celów, o których wspominaliśmy. Dzięki temu osoby napędzające zmianę i zaangażowane w nią będą miały wspólne zrozumienie i refleksje oraz wspólnie ustalone plany działania dotyczące kolejnych kroków. Unikniesz w ten sposób desynchronizacji działań i sytuacji, w której ktoś działa niezgodnie z potrzebami organizacji, a w najgorszym razie w przeciwnym kierunku. Regularne sprawdzanie postępów zmiany jest konieczne, aby dostosowywać kolejne działania do zmieniającego się środowiska.

Podsumowanie

• Wypracuj potrzebę zmiany i jej nieuchronność.
• Zaangażuj w zmianę osoby z obszarów firmy, które podlegają zmianie.
• Postaw cele wspierające zmianę i zadbaj o edukację wszystkich zaangażowanych w zmiany.
• Zrozum rolę Scrum Mastera i oczekiwania wobec tej roli.
• Praktykuj zwinność na własnej skórze.
• Komunikuj się bezpośrednio ze Scrum Masterami.
• Regularnie sprawdzaj postęp zmiany.

Jeżeli potrzebujesz pomocy w kompleksowym spojrzeniu na zmiany w twojej organizacji, odezwij się do nas. Powoli szykujemy nasze kalendarze na jesień, które już teraz widzimy, że się dość mocno wypełniają. Chętnie wesprzemy twoją organizację i zespoły. Napisz do nas o swojej potrzebie na porzadnyagile.pl/kontakt, dobierzmy razem adekwatne rozwiązanie.

Dodatkowe materiały

• Budowanie autorytetu Scrum Mastera

Transkrypcja podcastu „Scrum Masterzy samodzielnie nie zmienią Twojej firmy„

Jacek: Ostatnio obserwuję organizacje, w których mam poczucie, że na Scrum Masterów została zrzucona bardzo duża odpowiedzialność, jednocześnie bez zapewnienia odpowiedniego wsparcia. I ta myśl stała się dla mnie i dla Kuby pretekstem do nagrania tego odcinka.

Kuba: Żeby była jasność, na początek zastrzeżemy naszą intencję. Na pewno nie chcemy znęcać się nad Scrum Masterami, którzy mają zbyt dużą odpowiedzialność albo za słabe wsparcie. Nie dołączamy też do chóru hejterów Scruma albo głosów, że agile już się skończył. Natomiast chcemy zwrócić uwagę na to, że w wielu firmach istnieją nierealne oczekiwania co do roli i działań Scrum Masterów, których obiektywnie uważamy, że nie są w stanie spełnić, ponieważ Scrum Masterzy i cała idea zwinności w danej organizacji może nie być, a czasem nie jest wystarczająco wspierana.

Jacek:W spis treści dzisiejszego nagrania. Zdefiniujemy problem Scrum Masterów, od których oczekuje się niemożliwego. Następnie zaproponujemy kilka hipotez, dlaczego management może wymagać zbyt wiele od Scrum Masterów oraz na koniec podpowiemy, co zarządzający transformacjom mogą zrobić, by wesprzeć Scrum Masterów w skutecznym działaniu.

Kuba: Przechodząc do pierwszego rozdziału. Co mamy na myśli, gdy definiujemy problem Scrum Masterów, od których oczekuje się niemożliwego? Co się za tym kryje?

Jacek: Jest to sytuacja, w której obserwując Scrum Masterów, można mieć wrażenie, że odpowiadają oni za całą masę rzeczy, także takie, które wychodzą poza ich, nazwijmy to, podstawowy zakres obowiązków. Czyli spada na jej głowę odpowiedzialność za motywację zespołu, za jakość techniczną. Tego, co jest wytwarzane odpowiadają za pełną koordynację prac w zespole oraz pomiędzy zespołami. Odpowiadają za posiadanie kontroli nad postępami prac, odpowiadają za terminowość działań Zespołu Scrumowego, jak również za wdrażanie zwinności w zespole oraz w całej organizacji, a bardzo często jeszcze na to zakładają czapkę lidera w zespole. Uff, całkiem spora lista odpowiedzialności.

Kuba: Gdy mówimy, że Scrum Master nie ma wsparcia, mamy na myśli sytuację, w której Scrum Masterzy w danej organizacji nie dostają odpowiedniego wsparcia, poparcia, współdziałania od takich ról, przekrojowo patrząc jak top management organizacji, jak managerowie poszczególnych procesów. Na przykład te osoby odpowiedzialne za wdrożenia, osoby odpowiedzialne za jakość, czy osoby odpowiedzialne za jakiś konkretny krok czy narzędzie, nie dostają również wsparcia od liderów zespołów lub nie mają z nimi odpowiedniego współdziałania. Nie ma wsparcia, nie ma zrozumienia, nie ma współdziałania z osobami odpowiedzialnymi za szeroko rozumiany produkt. W niektórych firmach nazywają się takie osoby biznesem, w innych są to może Product Managerowie, Product Ownerzy. W każdym razie nie wszędzie ta współpraca wygląda dobrze, a to zawsze rodzi kłopoty. Czasami Scrum Masterzy nie dostają też wsparcia, o ironio, od osób, które nazywają się ludźmi od agile’a w firmie. Jeśli jest to rola oddzielona od Agile Coach’y, od jakiejś głowy agile’a, czy ludzi odpowiedzialnych za transformację, to też może się pojawić bardzo niebezpieczny rozdźwięk pomiędzy grupą Scrum Masterów a ludźmi nakręcającymi zwinność na poziomie całej organizacji. No i coś, co też jest niepokojące to brak wsparcia od szeroko rozumianego HR-u, gdzie też tych punktów styku może być wiele, ale i okazji do konfliktów trochę.

Jacek: No dobrze, to dlaczego naszym zdaniem management może wymagać zbyt wiele od Scrum Masterów? Z czego to może wynikać? Jaka jest to nasza lista hipotez?

Kuba: Pierwsza hipoteza jest dosyć prosta i chyba łatwa do przewidzenia. Zmiana prowadzona jest w sposób powierzchowny. Czyli w danej organizacji kopiowany jest pewien wzorzec postępowania, w tym przypadku będzie to cała seria wzorców związana z frameworkiem scrumowym. Firmy są wystarczająco świadome, że trzeba powołać stanowisko Scrum Mastera, ale na tym się ta świadomość kończy. Też takie odpowiednie wsparcie, te zmiany po prostu nie jest wystarczająco głębokie. No i niestety poza pojawieniem się zawodowych Scrum Masterów szereg kolejnych rzeczy, które powinny mieć miejsce, miejsca nie mają. No i nie ma to, kto tego skorygować.

Jacek:Druga hipoteza. Występuje przerysowana interpretacja odpowiedzialności Scrum Mastera. Firmy, które faktycznie potrzebują zmiany, mają nadzieję, że zwinność, a w szczególności Scrum, da dobry impuls do tego, żeby się zmieniać. Jednak błędnie zakładają, że całość odpowiedzialności leży w osobie Scrum Mastera. Czyli mówimy tutaj o sytuacji, kiedy przerysowana jest interpretacja, że tylko Scrum Master odpowiada za wdrażanie czy usprawniania Scruma i zwinności, patrząc szerzej w firmie.

Kuba: Trzecia hipoteza. Wysokie oczekiwania względem Scrum Masterów idą za kwestią nowych etatów i zarobków. Nie ukrywając tutaj zawód, Scrum Mastera wiąże się najczęściej z pojawieniem się nowych etatów organizacji lub gdzieś tam odpowiednim wymanewrowaniem reorganizacji, tak żeby te etaty się pojawiły. No i te etaty też są bardzo solidnie opłacane na tle przeciętnej organizacji, więc siłą rzeczy może się pojawić takie w pewnym sensie uprawnione oczekiwanie, no to skoro ci solidnie płacimy – zawodowi, doświadczeni Scrum Masterzy potrafią zarabiać zarobki menedżerskie, a na pewno powyżej specjalisty – no to wszystko może powodować jednak takie oczekiwanie, no to skoro już jesteś, to działaj, dawaj rezultaty, pokazuj efekty. Jesteś doświadczony, doświadczona, no i tak dalej i tak dalej. Czyli jeśli już management się zdecydował na ten krok, no to też buduje się pewna inflacja oczekiwań. Skoro już jesteś, to maksymalnie pokaż swoje korzyści czy korzyści ze swojego funkcjonowania w organizacji.

Jacek: Kolejna hipoteza brak zrozumienia, potrzeby wsparcia, zmian. Zwykle wynika to z tego, że management wprawdzie chce rezultatów zwinności, ale tak nie do końca ją rozumie i nie do końca też inwestuje w jej zrozumienie. No co w efekcie powoduje, że tak naprawdę nie rozumieją do końca potrzeby stojącej za zmianami i nie potrafią tych zmian wesprzeć.

Kuba: I ostatnia hipoteza, którą chcemy wymienić, choć pewnie jest ich więcej, to hipoteza, że priorytetem staje się praca operacyjna. W wielu organizacjach, z którymi mamy przyjemność współpracować, niestety część managerów, czasami włącznie do najwyższych zarządzających, swój priorytet mają w bieżącej działalności organizacji, w kolejnych projektach, kolejnych terminach, kolejnych końcach miesiąca, kwartału czy roku i trochę mniej uwagi poświęcają rzeczom strategicznym, długofalowym, ale również doskonaleniu procesów, sposobu funkcjonowania zespołów czy po prostu transformacji zwinnej, którą, jak już wiesz, z poprzednich naszych nagrań uważamy, że nie da się skończyć w parę miesięcy czy w parę kwartałów, bo jest to niekończący się proces. No i w takiej sytuacji, gdy cała organizacja jednak jest skupiona na tu i teraz, na takiej bieżącej, ważnej oczywiście pracy operacyjnej, Scrum Masterzy są osamotnieni, dlatego że po prostu nikt inny nie zwraca uwagi na dojrzałość zespołów czy wszystkich tych rzeczy, które już zdążyłem wymienić na początku tej wypowiedzi. Więc praca taka długofalowa staje się czymś, co nie jest powszechne w całej organizacji.

Jacek: I zanim zaczniemy ostatni rozdział, przypomnienie, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej, niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie: porzadnyagile.pl/sklep.

Kuba: Przechodząc do ostatniej części tego nagrania, co zarządzający transformacjom mogą zrobić, by wesprzeć Scrum Masterów? I tutaj w tytule rozdziału bardzo świadomie podkreślamy, do kogo kierujemy te porady. Jeśli jesteś liderem transformacji, sojusznikiem zmiany, sponsorem zmiany w swojej organizacji, to te punkty są dokładnie dla Ciebie. Jeśli jesteś obok takiej osoby, to może to jest lista porad lub podpowiedzi, co można by takiej osobie zasugerować. Może cały odcinek się nadaje też do zarekomendowania. Więc co mamy jako pierwsze rozwiązanie na naszej liście?

Jacek: Wypracuj potrzebę zmiany i jej nieuchronność. Jakiego modelu zmiany byśmy się nie chwycili, to ta potrzeba, dlaczego tak naprawdę powinniśmy w ogóle się zmieniać, w tych modelach występuje. No i jest niezwykle istotna, żeby ludzie faktycznie zrozumieli, dlaczego mielibyśmy robić nagle rzeczy inaczej, niż dotychczas robiliśmy. Ważne jest tutaj, żeby pomóc ludziom zrozumieć, że zmieniamy się na poważnie, że nie jest to jakiś kolejny wymysł, czy podążanie z jakimś trendem rynkowym, tylko faktycznie mamy, czy dyktowaną wewnętrznie, czy rynkiem zewnętrznym, potrzebę zmiany w organizacji. No i istotne jest, żeby wymagać, żeby osoby, które są zaangażowane w zmianę, znalazły faktycznie sposób na to, żeby ta zmiana się wydarzyła. Czyli przykładowo odpowiedź „Nie da się”, „Tak zawsze robiliśmy”, „Tego nie można zrobić w naszej branży” i tak dalej, no, to najprawdopodobniej są odpowiedzi, których nie chcielibyśmy słyszeć.

Kuba: I, dlaczego taka porada i to dlaczego w zasadzie od razu na pierwszym miejscu? Zbyt często spotykamy w organizacjach osoby, które wiedzą albo mają wyczucie, że w zasadzie to wystarczy wyczekać, przeczekać albo odpowiednio mocno zaargumentować, że nic się nie da zrobić, że tak zawsze działaliśmy i tak właśnie będzie. No i osoby, które tę zmianę chcą nakręcić, zwłaszcza takie, które są związane ze zmianą już jednak na takim poziomie oddolnym, też często bez władzy w organizacji, a tak postrzegamy często Scrum Masterów, no po prostu mają krucjatę i męki pańskie, jak muszą faktycznie porozmawiać z działem prawnym, który na przykład bardzo kiepsko reaguje na zmiany jakimiś osobami odpowiedzialnymi za compliance, za bezpieczeństwo w organizacji. I pewnie w każdej firmie jest ktoś taki, ja nie chcę tutaj ani stygmatyzować, ani też wskazywać kogoś takiego, ale w każdym razie dobrze byłoby, żeby cała organizacja ustawiła się, włącznie z osobami, które mają jakieś konkretne swoje obszary czy nisze, ustawiła w trybie, spróbujmy coś zrobić, żeby dopasować się do ducha zmiany, który jest powszechny i współdzielony przez wszystkich.

Kuba: Druga porada, to zaangażuj w zmianę osoby z obszarów firmy, które podlegają zmianie. To jest coś, co w zasadzie nadbudowuje na tej poprzedniej myśli, ale bardzo mocno chcemy zaakcentować to, że w niektórych organizacjach zmiana zbyt wąsko prowadzona i zbyt wąsko zdefiniowana jest już od samego początku. Więc na przykład transformacja zwinna dotyczy tylko wytwarzania oprogramowania, ewentualnie może z uwzględnieniem osób odpowiedzialnych za działania produktowe, ale już zespoły wspierające, zespoły odpowiedzialne za pewne procesy po prostu uważają, że są poza tą zmianą, albo wręcz wprost tak jest to zdefiniowane, że na razie transformacja, ale bez biznesu albo na razie transformacja, ale absolutnie jakieś zagadnienie nie jest do ruszenia.

Jacek: I to faktycznie może być sensownym pierwszym krokiem, jeżeli nie można inaczej, albo aktualna sytuacja na to nie pozwala, nie ma klimatu, natomiast docelowo warto zdawać sobie sprawę, do jakich konsekwencji takie podejście prowadzi. Będziemy mogli mówić na koniec dnia tylko o pewnych lokalnych optymalizacjach. I czasem taka lokalna optymalizacja może być już odczytywana jako jakiś tam mały sukces, ale bardzo często, gdy spojrzymy na szerszy obrazek, na to jak funkcjonują procesy w naszej organizacji, no to okazuje się, że ta drobna zmiana tak naprawdę nie ma większego znaczenia, no bo tak naprawdę jakieś wąskie gardła czy nieefektywności schowane są zupełnie gdzie indziej w tym długim procesie.

Jacek: Trzeci sposób, aby wesprzeć Scrum Masterów w pracy, jak również i zmianę to postawienie jasnych celi wspierających zmianę. Istotne jest, żeby cele te wypływały z potrzeby zmiany, o której przed chwilą z Kubą rozmawialiśmy i zostały kaskadowo przeniesione na adekwatne poziomy w strukturze organizacji. To może być sytuacja, w której wszyscy uczestniczący w zmianie mamy jakiś wysokopoziomowy cel, czyli na przykład skrócenie time to market, albo może to być kaskada celów zdefiniowanych na poszczególne obszary. Czyli na przykład z perspektywy działu zamówień, może to być oczekiwanie, że będziemy kontraktować się, uwzględniając realia pracy zwinnej. Patrząc z perspektywy działu wdrożeń, to może być skrócenie cyklu release’ów, a na przykład patrząc z perspektywy jakości, to może być oczekiwanie, że testy będą automatyzowane.

Kuba: I ta porada jest jakimś rodzajem odpowiedzi na wątek różnych priorytetów różnych części organizacji. Jeśli cele są rozbieżne, a konkretnie zamiast tych celów wspierających zmianę ktoś ma na przykład takie cele indywidualne, własne, niezwiązane z transformacją albo cele na przykład biznesowe, no to gdy przychodzi czas rozliczeń, no to niestety, ale te priorytety zwyciężają i transformacja nie będzie poważnie traktowana, nie będzie odpowiednio wsparta lub będzie robiona działaniami takimi minimalnymi możliwymi, żeby nie dostać żadnych zarzutów o może brak współpracy. Więc tutaj absolutnie w momencie, w którym cała organizacja chce się zmienić, potrzebuje się zmienić, i mamy to jasno zdefiniowane w sumie zgodnie z poprzednimi poradami, no to wsparciem tych zmian niech staną się wspólne cele dla wszystkich i też możliwość kontrybuowania do ich realizacji, bo to często akurat jest bardzo, bardzo połączone, że takich transformacyjnych celów żadna osoba solo nie osiągnie. Nie osiągnie ich Scrum Master, od czego zaczęliśmy ten odcinek, no ale również pojedynczy manager, członkowie zarządu bez wsparcia średniego i niższego szczebla managementu i po kolei mógłbym wszystkie te kombinacje wymieniać.

Kuba: Czwarta porada, to zadbaj o edukację wszystkich zaangażowanych w zmianę. Temat zwinności często wiąże się z nowymi nawykami, z nowymi umiejętnościami. Często transformacja jest wsparta jakąś akcją edukacyjną, natomiast w tym wątku jednak mocniej podkreślimy to, że po pierwsze te działania nie powinny wygasać albo być porzucone po pierwszym jakimś kroku, o tym wspominaliśmy w poprzednim materiale, ale również chcemy położyć nacisk na to, że zwłaszcza w gronie zarządzających zmianą czy całą organizacją, czy zarządzających odpowiednimi częściami firmy, czy procesów, trzeba dopasować materiały i może wejść poza standardowe szkolonko za podstaw zwinności i Scruma z perspektywy pojedynczego zespołu. I jednak dopasować materiały przez pryzmat, czy to zarządzających, czy osób zarządzających poszczególnymi zespołami, tak żeby tutaj każdy odnalazł się i zrozumiał swoją perspektywę, swoją rolę i dobrze doedukował się, co ta zmiana oznacza dla tej danej osoby.

Jacek: Tutaj warto być ostrożnym na komunikaty w stylu „No tak, ale mnie ta zmiana nie dotyczy” albo „Nie dotyczy mnie w takim stopniu”. Doświadczenie nasze mówi nam, że żeby zbudować poczucie grania do jednej bramki, żeby dobrze zrozumieć tak naprawdę jakie możliwości stwarza nam podejście zwinne, no to generalnie potrzebowalibyśmy, żeby ludzie w organizacji mówili jednym językiem. Pewne pojęcia rozumieli w ten sam sposób, potrafili odróżnić stary sposób pracy od nowego sposobu pracy. No i tak w praktyce okazuje się, że prędzej czy później tak naprawdę wszystkie osoby będą musiały co najmniej raz przejść przez jakieś szkolenie, które tłumaczy, czym jest podejście zwinne. No i ten raz to jest takie absolutne minimum, które daje tylko taki, można powiedzieć, zaczyn do dalszych rozważań.

Jacek: Kolejna wskazówka. Zrozum rolę Scrum Mastera i oczekiwania do tej odpowiedzialności. Przez lata rosnąca popularność Scruma, jak również rosnąca odpowiedzialność Scrum Mastera doprowadziła do tego, że no to pojęcie zostało można powiedzieć, w pewnym sensie wyświechtane. Czyli dla jednej osoby Scrum Master znaczy coś innego niż dla drugiej osoby, no a Scrum co firma to troszeczkę inna wersja. No i tak naprawdę istotne jest, żeby nawet na poziomie zarządu, albo co najmniej jakiś lider, który prowadzi zmianę albo jakiś najstarszy Scrum Master musi dobrze przepracować w gronie managerskim, czym tak naprawdę jest Scrum Master. Które zadania kierować do Scrum Masterów, których nie kierować? Za co odpowiada? Za co nie odpowiada? No i myślę, że tutaj w szczególności istotnym aspektem jest to, żeby rozwiać mity, które przez lata narosły w tej roli. Ktoś może dołączyć do organizacji z innej firmy, w której Scrum Master pełnił rolę bardziej taką sekretarza ogarniacza, no i próba przenoszenia tych antywzorców do innych organizacji, powinna być wyłapywana i korygowana na jak najwcześniejszym etapie.

Kuba: I trochę się powtórzę, ale swoimi słowami powiem to samo, co Jacek w końcówce tej wypowiedzi sprzed chwili. W wielu branżach Scrum jest już na tyle popularny, że raczej nie mówimy o tym, żeby wyjaśnić się rolę Scrum Mastera od zera. Niestety jest tak, że wybrane osoby mogły trafić swojej karierze dotychczasowej albo na źle zorganizowaną funkcję Scrum Mastera w całej organizacji, albo źle wypełnioną tą konkretną odpowiedzialność przez daną osobę i te skojarzenia niestety czasami powodują już złe takie dopowiedzenia czy założenia co do kolejnych sytuacji, gdzie Scrum i Scrum Mastery funkcjonują. Więc jeśli założeniem w tej organizacji jest Scrum, to moim zdaniem bardzo mocna przestroga jest z tym, żeby dobrze sobie zdefiniować, wypracować to zrozumienie roli Scrum Mastera i może nawet właśnie zderzyć się z tymi przemyśleniami na temat niedoskonałości Scrum Masterów z przeszłości, czy to z tej organizacji, z jakiejś jej poprzedniej inkarnacji i transformacji, czy z organizacji, w których ktoś funkcjonował. No i nie bądźmy tylko oczywiście negatywni. Prawdopodobnie też, tak twierdzę, spotkało się już też w odpowiedniej częstotliwości fajnych Scrum Masterów, więc może sobie zdefiniujmy, żeby nasi Scrum Masterzy byli tak fajni jak przykładowa Ania, Krzysiek czy Maciek z przeszłości, a nie jak osoby, które nam się negatywnie skojarzyły.

Jacek: Materiałem, który polecamy jako rozszerzenie tego punktu jest odcinek o nazwie Budowanie autorytetu Scrum Mastera, który znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/82

Kuba: Kolejne rozwiązanie, które rekomendujemy zarządzającym transformacjom, by wsparli Scrum Mastera, to coś trochę przewrotnego. Praktykuj zwinność na własnej skórze. I mamy tu na myśli taką sytuację, w której w niektórych organizacjach zwinność jest w czymś, w czym działają czy z czym działają zespoły. Jakieś projektowe, wytwórcze, jakkolwiek firma je nazywa, produktowe. Natomiast już na poziomie managerskim stosuje się klasyczne techniki, albo nie stosuje się ich żadnych. Myślę, że wszędzie tam, gdzie jest jakaś inicjatywa, czy to sytuacja, w której zarządzający są dla najważniejszych inicjatyw w całej firmie Product Ownerami, albo jakimiś sponsorami, czy sytuacja, w której trzeba okazjonalnie stworzyć jakiś zespół, może zadaniowy, może jakiś nietypowy, wyjątkowo tymczasowy zespół. Tam można zastosować podejście zwinne i akurat osoby najwyższego szczebla zarządzające mogą bardzo konkretnie popraktykować, jak to jest mieć interakcję z zespołem zwinnym, jak to jest rozwijać produkt zwinny, jak to jest też wejść na przykład w odpowiedzialność właśnie wspomnianego Procuct Ownera. Ale nawet gdyby nie stosować zespołowych wymiarów zwinności, to można też użyć o wiele konkretniejszych, drobniejszych praktyk zwinnych, jak na przykład chociażby Kanban Board, czy to inicjatyw usprawnieniowych, czy dotyczących się projektów na poziomie całego portfela, czy nawet po prostu Kanban Board do takiego poziomu osobistej efektywności, konkretnych działań, konkretnych kroków, czy konkretnych czynności, jakie się wykonuje.

Jacek: To co mówi Kuba nie tylko pomaga lepiej zrozumieć, czym jest zwinność na własnej skórze, ale jest też bardzo dobrym sposobem, żeby pokazać, że zmiana jest traktowana na poważnie i że dotyczy całej organizacji, a nie tylko, że ktoś tam sobie gdzieś wysoko w strukturze organizacji wymyślił, że będziemy pracować inaczej. Natomiast praca na tym poziomie przebiega właściwie bez zmian. Wbrew pozorom ludzie takie rzeczy widzą, wyłapują, no i wtedy zaczyna im się cała zmiana nie spinać.

Jacek: Przedostatnia porada, którą przygotowaliśmy brzmi komunikuj się bezpośrednio ze Scrum Masterami. Scrum Masterzy z racji tego, że pracują zarówno na poziomie zespołu, jak i na poziomie wspierania i współpracowania z Product Ownerem oraz na poziomie organizacji, potrafią mieć bardzo ciekawe, przekrojowe obserwacje. Jako sponsor transformacji warto zadbać o to, żeby od czasu do czasu mieć możliwość bezpośredniego podyskutowania ze Scrum Masterami, czy to w formule takiej sesji warsztatowych, gdzie tych Scrum Masterów będzie więcej, czy tak naprawdę gdzieś sobie porozmawiać jeden na jeden, po to, żeby usłyszeć ich optykę, ich obserwacje, ich wątpliwości, zagrożenia, które widzą z pierwszej ręki. Z drugiej strony może to być fajna też okazja do tego, żeby skorygować pewne działania, jeśli taka potrzeba się pojawi. Może też być to fajna okazja, żeby podtrzymać energię Scrum Masterów do pogłębiania zmian. No i dobrze by było też zadeklarować wsparcie, tam, gdzie Scrum Masterzy czują się bezsilni, no i jeśli ta deklaracja faktycznie wystąpi, no to zadbać, żeby rzeczywiście to wsparcie się pojawiło.

Kuba: Ta porada, dobrze, żeby szczególnie była świadomie wykorzystana w organizacjach, w których jest sporo warstw na poziomie struktury organizacyjnej, albo na poziomie kultury organizacji jest jednak pewien dystans. Czy to dystans do władzy jako takiej, czy może pewien rozdźwięk między szczeblami zarządzania a zespołami faktycznie wykonującymi pracę. To takie pominięcie poziomów, jako pewna praktyka managerska może spowodować w zasadzie obustronne korzyści zarówno dla Scrum Masterów, którzy dostają wyjątkowe wsparcie, nawet też nietypowe jak na realia danej organizacji, ale też pewien wygląd rzeczywistość, która być może wygląda trochę inaczej niż klasyczne ścieżki zarządzania, gdzie przez kolejne statusy, kolejne spotkania, kolejne jakieś pisane raporty ta rzeczywistość może wyglądać na przykład bardziej optymistycznie, niż widzą to osoby z poziomu zespołu.

Kuba: I ostatnia porada dla zarządzających transformacją, jak mogą wesprzeć Scrum Masterów, to regularnie sprawdzaj postęp zmiany. Mamy tu na myśli zatrzymanie się, wykonanie bardzo świadomej stopklatki i sprawdzenie, gdzie są postępy, gdzie transformacja utknęła, jak wyglądają mierniki, które sobie sformułowaliśmy, jak wygląda realizacja celów, o których też dzisiaj wspominaliśmy. Tak, żeby osoby, które napędzają zmianę, osoby które napędzają, osoby w tę zmianę zaangażowane miały wspólne zrozumienie. Wspólne też może refleksje i faktyczne plany działania wspólnie ustalone na temat tego, gdzie wykonane zostaną następne kroki. Żeby uniknąć właśnie jakiejś dysynchronizacji, żeby uniknąć też może takiego działania, w których realia się zaczynają powoli zmieniać, a ktoś nie dostał odpowiedniej informacji. Niestety działa w nie tym kierunku, co trzeba, a w najgorszym razie dosłownie w przeciwnym kierunku, niż trzeba.

Jacek: Ta myśl kojarzy mi się też z koncepcją, którą dzieliliśmy się też na ramach podcastu z Kubą o tym, że transformacja to pewna niekończąca się przygoda, więc trudno też oczekiwać, że zaplanujemy sobie pewne działania, rozdamy zadania i tak naprawdę będziemy oczekiwać na osiągnięcie tego wymarzonego stanu. Tak naprawdę w momencie, kiedy ten nowy stan będzie miał już nadejść, nasze oczekiwania mogą być już nieco inne. Na pewno w międzyczasie zmieni się rynek, na pewno konkurencja też nie próżnuje i też się zastanawia, jak pewne rzeczy robić lepiej. Więc ta regularność, jeśli chodzi o sprawdzanie postępów zmiany, jest konieczna m.in. po to, żeby dostosowywać kolejne działania do zmieniającego się środowiska.

Kuba: Ok, to podsumowując. Co zarządzający transformacją mogą zrobić, by wesprzeć Scrum Masterów? Wypracuj potrzebę zmiany i jej nieuchronność. Zaangażuj w zmianę osoby z obszarów firmy, które podlegają zmianie. Postaw cele wspierające zmianę i zadbaj o edukację wszystkich zaangażowanych w zmiany.

Jacek: Zrozum rolę Scrum Mastera i oczekiwania do tej roli. Praktykuj zwinność na własnej skórze. Komunikuj się bezpośrednio ze Scrum Masterami i regularnie sprawdzaj postęp zmiany.

Kuba: Jeżeli potrzebujesz pomocy w komplektowym spojrzeniu na zmiany w Twojej organizacji, odezwij się do nas. Powoli szykujemy się do zaplanowania naszych kalendarzy

na jesień, które już teraz widzimy, że się dość mocno wypełniają. Chętnie wesprzemy jednak Twoją organizację i zespoły, ale napisz do nas o swojej potrzebie na porzadnyagile.pl/kontakt i dobierzmy razem adekwatne rozwiązanie.

Jacek: Notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję naszej rozmowy oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/kontakt.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

The post Scrum Masterzy samodzielnie nie zmienią Twojej firmy first appeared on Porządny Agile.