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PMとして「複雑性」といかに向き合うか?|CULTIBASE Radio|Facilitation #41

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『PMとして「複雑性」といかに向き合うか?』の概要

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio Failitationの41回目では、渡邉貴大(株式会社MIMIGURI Facilitator)と明間隆(株式会社MIMIGURI Experience Designer)が、ゲストに米山知宏さん(株式会社コパイロツト Project Enablement事業責任者)をお迎えし、『PMとして「複雑性」といかに向き合うか?』をテーマにディスカッションしました。

  • 今回のゲストは、プロジェクトマネジメント(以下、PM)を専門とする米山知宏さん(株式会社コパイロツト Project Enablement事業責任者)。デザインのスキルや知見を活かしたPMを得意とする明間隆とともに、PMの中で発揮されているファシリテーターとしての実践知に迫っていく。
  • 中長期的に行なわれるプロジェクトだからこそ、その過程では様々な複雑性が発生する。そうした中で米山さんはファシリテーターとして、情報整理し複雑性を軽減したり、あるいはあえて複雑性をメンバーの思考を揺さぶる材料として活用したりするという。
  • プロジェクトにおける複雑性は、メンバー一人ひとりのゴールに対する認識や、プロジェクトに関わる背景、専門性などの違いなどから生じる。そのため、まず複雑性を軽減する際には、コミュニケーションを通じてそれらの情報を表出・共有しながら、編み直していくことが大切である。
  • しかし、複雑性は必ずしも減らせばよいというものではない。明間は経験則として、中・長期的なスパンで考えると、(過度に整理しすぎるのではなく)複雑性を複雑性のままで捉えることも、時には重要なこともあるように思う、と語る。
  • 活かすべき複雑性とそうではない複雑性は、どのように判断すべきか。米山さんは、仕事としての大前提として「戻れない失敗がないようにする」ことは守りながらも、複雑性をあえて維持したり増やしたりする理由として、「ただ”仕事をした”で終わるのではなく、遊ぶ余裕を生み出すこと」や「メンバーの成長」などを挙げる。
  • また、よりよく複雑性を保つコツとして、米山さんはゴールを”幅”で捉えることが重要だと語る。プロジェクトの成果を「仕事として求められているライン」を中心に、「これ以上はこだわらくてもよい上限のライン」と「これ以上下回るとマズい下限のライン」の3段階を設定し、ステークホルダー間の共通ゴールとして定義するという。
  • 逆に複雑性を軽減する際の姿勢として、知っていて当たり前のことをあえて言語化し、確認することが重要だと語る。役割・体制・スケジュール・目的など、押さえておくべき情報を誰でも参照可能なところに置くことを意識していると米山さん。
  • 明間は、自身のデザインのスキルがPMの中で最も活きたポイントが、この情報を共有し、非対称性をなくすための”可視化”であったと語る。しかし、一方で、不確実性や、変化など、二次元的な整理に収まらないものも存在することもわかってきたと言う。
  • また、米山さんはそうした複雑性をどう扱うかによって、プロジェクトの良し悪しが大きく分かれるとして、まずは”ぶっちゃけた議論”ができるかどうかが重要だと述べる。喧嘩してもいいという心づもりで、腹をくくって、言いたいことを言う場をつくることが大切だと語る。喧嘩はプロジェクトがうまく言っていないから起こるではなく、プロジェクトを良くするために必要だから起こるのだろう、と明間はコメントする。

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▼“PMの暗黙知”を解き明かす:プロジェクトを推進させるファシリテーション

https://www.cultibase.jp/videos/8105

▼多様性がもたらす“弊害”にいかに向き合うか:組織開発によるアプローチ

https://www.cultibase.jp/videos/12757

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人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。

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  • 中長期的に行なわれるプロジェクトだからこそ、その過程では様々な複雑性が発生する。そうした中で米山さんはファシリテーターとして、情報整理し複雑性を軽減したり、あるいはあえて複雑性をメンバーの思考を揺さぶる材料として活用したりするという。
  • プロジェクトにおける複雑性は、メンバー一人ひとりのゴールに対する認識や、プロジェクトに関わる背景、専門性などの違いなどから生じる。そのため、まず複雑性を軽減する際には、コミュニケーションを通じてそれらの情報を表出・共有しながら、編み直していくことが大切である。
  • しかし、複雑性は必ずしも減らせばよいというものではない。明間は経験則として、中・長期的なスパンで考えると、(過度に整理しすぎるのではなく)複雑性を複雑性のままで捉えることも、時には重要なこともあるように思う、と語る。
  • 活かすべき複雑性とそうではない複雑性は、どのように判断すべきか。米山さんは、仕事としての大前提として「戻れない失敗がないようにする」ことは守りながらも、複雑性をあえて維持したり増やしたりする理由として、「ただ”仕事をした”で終わるのではなく、遊ぶ余裕を生み出すこと」や「メンバーの成長」などを挙げる。
  • また、よりよく複雑性を保つコツとして、米山さんはゴールを”幅”で捉えることが重要だと語る。プロジェクトの成果を「仕事として求められているライン」を中心に、「これ以上はこだわらくてもよい上限のライン」と「これ以上下回るとマズい下限のライン」の3段階を設定し、ステークホルダー間の共通ゴールとして定義するという。
  • 逆に複雑性を軽減する際の姿勢として、知っていて当たり前のことをあえて言語化し、確認することが重要だと語る。役割・体制・スケジュール・目的など、押さえておくべき情報を誰でも参照可能なところに置くことを意識していると米山さん。
  • 明間は、自身のデザインのスキルがPMの中で最も活きたポイントが、この情報を共有し、非対称性をなくすための”可視化”であったと語る。しかし、一方で、不確実性や、変化など、二次元的な整理に収まらないものも存在することもわかってきたと言う。
  • また、米山さんはそうした複雑性をどう扱うかによって、プロジェクトの良し悪しが大きく分かれるとして、まずは”ぶっちゃけた議論”ができるかどうかが重要だと述べる。喧嘩してもいいという心づもりで、腹をくくって、言いたいことを言う場をつくることが大切だと語る。喧嘩はプロジェクトがうまく言っていないから起こるではなく、プロジェクトを良くするために必要だから起こるのだろう、と明間はコメントする。

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