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基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」|CULTIBASE Radio|Organization Design #7

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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第7回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」」というテーマで語りました。

  • 組織図の基本構造の理解を深めるシリーズの3回目。前回までの機能別組織、事業部制組織に続いて、今回はマトリクス型組織の組織デザインについて焦点を当てた。

  • マトリクス組織とは事業部ごとに分かれた縦軸と、機能の部門である横軸をクロスで組み合わせた形が特徴の組織図である。前回のラジオでは事業部制組織のデメリットとして、個別最適化した意思決定ができる反面、資産資本も分割することになるため選択と集中が弱くなりサイロ化されることが指摘されたが、マトリクス型にすると縦横で全体最適化ができるとミナベは語る。

  • 他方で、現場の側からすると縦横の2つの力が加わることで認知負荷が高くなり、縦横の上司との調整が必要になり意思決定が遅くなるなど、結果的に身動きが取りづらくなることもあるとミナベは指摘する。これを解決するためには、縦横の優先度を決めたりそれぞれの目的を明確にすることで整合性を保ち、細かい微調整を繰り返すほかないと語る。

  • このように難易度が高いマトリクス型組織だが、どういう時にマトリクス型組織を選択すべきなのだろうか?ミナベは、そもそも大前提として本当にマトリクス型組織にする必要があるのかを問う必要があると語り、マトリクス型組織のあり方が理想的だからという安易な理由で選ばない方がよいと主張する。

  • ミナベは、組織をつくる際のアプローチは企業やプロダクトと同じだと語る。例えばスタートアップでいうとまず0→1でプロダクト開発を行い、ユーザーのニーズを把握しPMFしたあとに1→10、10→100へスケールさせると語り、同様に組織においてもまずは機能別組織で必要な機能と成功法則をつくった上で事業部別にし、デリゲーションを行うことを経てマトリクス型組織に移行できると主張する。

  • より具体的には、長期目線でロードマップを描いた方がうまくいくフェーズになってからがタイミングとしてはよいと語る。縦軸では顧客に価値を提供する際の知が蓄積され、横軸の技術における知がしっかりと再現性を持って資産になっている状態になり5年10年スパンで市場を見据えられるようになったときにマトリクス型組織の本領を発揮すると主張した。

CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください!

▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?

https://www.cultibase.jp/articles/12472

▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論

https://www.cultibase.jp/videos/12553

▼なぜ「マトリクス組織」はうまくいかないのか?|CULTIBASE Radio|Management #110

https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/12349

◇   ◇   ◇

人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。

▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら

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『基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」』の概要
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  • マトリクス組織とは事業部ごとに分かれた縦軸と、機能の部門である横軸をクロスで組み合わせた形が特徴の組織図である。前回のラジオでは事業部制組織のデメリットとして、個別最適化した意思決定ができる反面、資産資本も分割することになるため選択と集中が弱くなりサイロ化されることが指摘されたが、マトリクス型にすると縦横で全体最適化ができるとミナベは語る。

  • 他方で、現場の側からすると縦横の2つの力が加わることで認知負荷が高くなり、縦横の上司との調整が必要になり意思決定が遅くなるなど、結果的に身動きが取りづらくなることもあるとミナベは指摘する。これを解決するためには、縦横の優先度を決めたりそれぞれの目的を明確にすることで整合性を保ち、細かい微調整を繰り返すほかないと語る。

  • このように難易度が高いマトリクス型組織だが、どういう時にマトリクス型組織を選択すべきなのだろうか?ミナベは、そもそも大前提として本当にマトリクス型組織にする必要があるのかを問う必要があると語り、マトリクス型組織のあり方が理想的だからという安易な理由で選ばない方がよいと主張する。

  • ミナベは、組織をつくる際のアプローチは企業やプロダクトと同じだと語る。例えばスタートアップでいうとまず0→1でプロダクト開発を行い、ユーザーのニーズを把握しPMFしたあとに1→10、10→100へスケールさせると語り、同様に組織においてもまずは機能別組織で必要な機能と成功法則をつくった上で事業部別にし、デリゲーションを行うことを経てマトリクス型組織に移行できると主張する。

  • より具体的には、長期目線でロードマップを描いた方がうまくいくフェーズになってからがタイミングとしてはよいと語る。縦軸では顧客に価値を提供する際の知が蓄積され、横軸の技術における知がしっかりと再現性を持って資産になっている状態になり5年10年スパンで市場を見据えられるようになったときにマトリクス型組織の本領を発揮すると主張した。

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