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いまさら聞けない「組織学習」の本質とコツ|CULTIBASE Radio|Management #117

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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの116回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「いまさら聞けない『組織学習』の本質とコツ」というテーマでディスカッションしました。

『いまさら聞けない「組織学習」の本質とコツ』の概要

  • 前段となるCULTIBASE Radio マネジメントの114回目では、「学び続ける組織を作るために、何よりも最初にすべきこと」として、組織の「学習観」を揃えた上で対話し、学び合う状況を醸成することの重要性について議論された。

▼学び続ける組織を作るために、何よりも最初にすべきこと|CULTIBASE Radio|Management #114
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/12755

  • なかでも、「学習」に対する意識の変容として、個人の変化ではなく集団の変化も含むという点への反響が大きかったと安斎は指摘する。集団の変化と切り離せない概念として「組織学習」があげられるが、「組織学習」という言葉自体がバズワード化していることも踏まえ、改めて理解を深める場を設けた。
  • 組織学習とは、フーバー(G.P. Huber, 1991)によると「情報処理を通じて、学習主体(である組織)の潜在的な行動の範囲が変化すること(そのとき、組織学習が生じた、とみなす)」と定義づけられる。
  • 参考: https://www.cultibase.jp/articles/12446
  • つまり、個人がそれぞれ学んでる状況は組織学習の前提になるものの、組織学習の主体はあくまで組織であり、組織の中にいる人間がいろいろ学んだ結果、組織として行動が変わったと見なされる際に組織学習が起きたと安斎は主張する。
  • では、組織学習が起きたとき組織はどのような変化が起こるのだろうか。安斎とミナベはMimicryDesignとDONGURIが合併した当初の組織の変化を振り返り、合併当初は一部の個人のみが行なっていた「NA(ネクストアクション)」を会議終了時に必ず確認する、というルーティンが現在は組織の当たり前として定着した例をあげた。このように、大事にしたい文化や社風など、暗黙知として共有されてるものも組織学習に含まれると指摘した。
  • 一方で、実際に文化やルーティンを定着させていくには表層的にHOWを与えるだけでは実現が難しいのではないか、とミナベは指摘する。例えば子供に歯を磨くよう言うだけではなく磨くようにはならない。なぜ歯を磨かないといけないのか、虫歯になると痛い、歯を磨くと気持ちいいなどの理解を通して動機付けが出来ている状態を実現してはじめて歯を磨くようになる。同様に組織においてもHOWだけではなくWHYを熱量持って語れることが大事だと語った。
  • 続いて、安斎は企業文化におけるクレドやバリュー(いわゆる行動原則)が固定化されてしまうことで、組織学習が起きないというジレンマについても触れ、組織規模が大きくなるにつれてトップダウンだけではなくボトムアップ的に組織学習が行われる状態を実現すべきであると語った。そのためには、新しく発生したルーティンや取り組みをエンパワーメントする姿勢が必要であると結論づけた。

『いまさら聞けない「組織学習」の本質とコツ』の関連コンテンツ

▼組織文化づくりのファシリテーション:“同質化”と”多様化”のジレンマをいかに乗り越えるか?
https://www.cultibase.jp/videos/11129

▼組織は“学び“でどう変わるのか?:1万人超企業が挑戦する組織学習の実践知
https://www.cultibase.jp/videos/11314

◇   ◇   ◇

人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。

▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら

https://cultibase.jp/lab

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『いまさら聞けない「組織学習」の本質とコツ』の概要

  • 前段となるCULTIBASE Radio マネジメントの114回目では、「学び続ける組織を作るために、何よりも最初にすべきこと」として、組織の「学習観」を揃えた上で対話し、学び合う状況を醸成することの重要性について議論された。

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  • なかでも、「学習」に対する意識の変容として、個人の変化ではなく集団の変化も含むという点への反響が大きかったと安斎は指摘する。集団の変化と切り離せない概念として「組織学習」があげられるが、「組織学習」という言葉自体がバズワード化していることも踏まえ、改めて理解を深める場を設けた。
  • 組織学習とは、フーバー(G.P. Huber, 1991)によると「情報処理を通じて、学習主体(である組織)の潜在的な行動の範囲が変化すること(そのとき、組織学習が生じた、とみなす)」と定義づけられる。
  • 参考: https://www.cultibase.jp/articles/12446
  • つまり、個人がそれぞれ学んでる状況は組織学習の前提になるものの、組織学習の主体はあくまで組織であり、組織の中にいる人間がいろいろ学んだ結果、組織として行動が変わったと見なされる際に組織学習が起きたと安斎は主張する。
  • では、組織学習が起きたとき組織はどのような変化が起こるのだろうか。安斎とミナベはMimicryDesignとDONGURIが合併した当初の組織の変化を振り返り、合併当初は一部の個人のみが行なっていた「NA(ネクストアクション)」を会議終了時に必ず確認する、というルーティンが現在は組織の当たり前として定着した例をあげた。このように、大事にしたい文化や社風など、暗黙知として共有されてるものも組織学習に含まれると指摘した。
  • 一方で、実際に文化やルーティンを定着させていくには表層的にHOWを与えるだけでは実現が難しいのではないか、とミナベは指摘する。例えば子供に歯を磨くよう言うだけではなく磨くようにはならない。なぜ歯を磨かないといけないのか、虫歯になると痛い、歯を磨くと気持ちいいなどの理解を通して動機付けが出来ている状態を実現してはじめて歯を磨くようになる。同様に組織においてもHOWだけではなくWHYを熱量持って語れることが大事だと語った。
  • 続いて、安斎は企業文化におけるクレドやバリュー(いわゆる行動原則)が固定化されてしまうことで、組織学習が起きないというジレンマについても触れ、組織規模が大きくなるにつれてトップダウンだけではなくボトムアップ的に組織学習が行われる状態を実現すべきであると語った。そのためには、新しく発生したルーティンや取り組みをエンパワーメントする姿勢が必要であると結論づけた。

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