New Work und Digital Leadership

#DMW Podcast - ein Podcast der Digital Media Women

Im Gespräch mit Inga Höltmann

Interview mit Inga Höltmann, Expertin für New Work

Anne Emmelmann (DMW): Wie definierst du neue Arbeit für dich?

Inga Höltmann: Wenn man fünf Leute fragt, bekommt man sechs Antworten. Tatsächlich ist es so, dass dieser Begriff sehr unterschiedlich belegt ist. Deshalb ist es wichtig zu definieren, was “neue Arbeit” für den Einzelnen ist.

Für mich ist NEUe Arbeit ganz eng verknüpft mit der Frage “Wie will ich denn eigentlich arbeiten? Was ist für mich gute Arbeit, was ist für mich Arbeit, die zu meiner derzeitigen Lebenssituation passt, zu meinen Bedürfnissen und Zielen?” Das sind alles Fragen, die man dazu stellen kann. Und NEUe Arbeit ist dann die Umsetzung in den Unternehmen und für mich persönlich.

Unter das Dach NEUe Arbeit können zum Beispiel Dinge fallen wie Homeoffice. Das ist natürlich eine Sache, die zur NEUe Arbeit zählt. Aber NEUe Arbeit ist generell eine Flexibilisierung der Arbeit. Das heißt räumlich - das haben wir im Homeoffice -, als auch zeitlich - das sehen wir darin, dass die Leute zeitunabhängig arbeiten - in Teilzeit, in Gleitzeit zum Beispiel.

Aber NEUe Arbeit ist noch viel mehr. Es ist auch Veränderung in Bezug auf Führung, im Bereich von Zusammenarbeit. Für mich ist NEUe Arbeit tatsächlich, Dinge, die wir ändern können an unserer Arbeit und Zusammenarbeit. Aber für mich ist sie auch ganz eng mit einer Wertearbeit und Reflexion darüber verknüpft. Also nicht nur die Frage: “Wie machen wir es denn?” sondern auch “Warum machen wir es? Was ist unser Ziel damit?” Auch in der Auseinandersetzung mit dem dahinter stehenden Menschenbild. Das Ganze ist auch getriggert durch Technologie. Wir neigen in Deutschland dazu,NEUe Arbeit als technologisches Thema zu sehen, also wie bringen wir Arbeit von analog auf digital. Für mich ist aber die Konversion von analog zu digital der erste Schritt. Viele Arbeit beginnt dann, wenn wir diese Konversion hinter uns haben. Aber Technologie ist auf jeden Fall ein Treiber. Viele Veränderungen, die wir sehen, sind stark beschleunigt und stark definiert durch technologische Entwicklung. Wenn man sich dann anguckt, was da passiert in der Welt und in der Gesellschaft und bei den Menschen, in der Art und Weise wie sich Menschen organisieren und miteinander arbeiten, das ist für mich alles NEUe Arbeit.

A: Also ein komplett neuer Weg. Du hast wirklich alle Themen der Arbeitswelt angeschnitten, von wie arbeite ich, mit welchen Hilfsmitteln, mit welchen Menschen, Sprache hast du zwar nicht angesprochen, aber das ist ja auch ein Teil, weil es sich geographisch erweitern wird. Bis hin zu: Wie setzen wir es denn um? Welche Werte sind da in Verbindung, Mindset Change. Da ist ja wirklich alles dabei. Und ich finds schön, wie du sagst, dass Technologie der Treiber ist, aber die eigentliche Arbeit beginnt danach.

I: Ich sag immer, die digitale Transformation ist im Kern ein Kommunikationsprozess. Natürlich ist da ganz viel Technologie drin und Technikverständnis und Technikanwendung. Aber im Kern kann ich in einer Organisation den Menschen fünf neue Tools vor die Nase setzen, aber wenn ich das nicht mit einem Prozess begleite, der reflektiert, wie man damit arbeiten will, was das mit der Arbeit macht und vor allem, was wollen wir damit erreichen, was soll besser werden dadurch, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieser technologische Prozess nicht richtig funktioniert, oder sehr lange holpert, relativ hoch.

A: Das ist ja auch die Grundlage, alle mitzunehmen. Zu kommunizieren, wo wollen wir hin, was verändern wir gerade. Und wenn ich mir überlege, wie lange es dauert, einen neuen Prozess einzuführen, wie zum Beispiel Homeoffice: Wie arbeite ich, wie halte ich digitale Meetings? Und sowas umzusetzen, das dauert eine Weile und das beinhaltet sehr viele Hürden. Hast du einen Erfahrungsansatz, wo man am besten beginnt?

I: Die meisten Unternehmen beginnen tatsächlich mit der räumlichen Flexibilisierung, also Homeoffice, begleitet mit der Frage, ob man wirklich immer im Büro sitzen muss, wenn man arbeitet. Damit beginnen viele Organisationen spannenderweise. Das ist eben etwas, das wir sehen können. Da können wir bestimmte Parameter ansetzen wie: Bei uns ist Homeoffice möglich oder erwünscht. Wir haben auch gesehen, wie wir über Corona angefangen haben, ganz anders übers Homeoffice zu sprechen. Und dass das eben etwas war, was wir aus der Toolbox New Work herausgegriffen haben. Wo wir uns von heute auf morgen sehr absolut auseinandersetzen mussten. Wo es immer hieß, dass man alle Jobs im Homeoffice machen kann außer unseren. Auf einmal ging es dann doch. Von 0 auf 100. Da hat es ordentlich geknirscht. Die Frage ist die Balance, da geht es immer drum. Es geht nie um Null oder Eins, on oder off, sondern es geht darum zu gucken: Welche Tools haben wir in diesem Werkzeugkoffer, welches Tool davon nehmen wir uns raus, gucken es uns an, arbeiten damit? Und immer zu gucken, was sind denn die guten Voraussetzungen, wo wir das einsetzen? Ist es für uns, zum Beispiel gut, zu sagen, dass man erst einmal die Woche Homeoffice macht und dann schauen wir mal, wie das funktioniert und wie sich das anfühlt. Also ja, die meisten beginnen erst einmal mit dem Homeoffice. Das finde ich auch recht naheliegend. Aber wir sehen auch, dass wir in dem Moment, in dem wir im Homeoffice sind, über Zeit beginnen zu sprechen. Muss ich denn immer wie im Büro von 9 bis 17 Uhr erreichbar sein, oder gibt es nicht Gründe, die dafür sprächen, auch damit anders und flexibler umzugehen.

A: Du hast immer wieder gerade das Thema Kommunikation angesprochen. Ich höre auch raus, dass der gesunde Wandel Schritt für Schritt geht und ihn mit einer Bedarfsanalyse zu koppeln: Wo brauchen wir den Wandel in die NEUe Arbeit, wo tut es uns gut. Im Vorgespräch haben wir über Prinzipien gesprochen. Siehst du Prinzipien, wo du sagst, dass diese auf jeden Fall angewandt werden sollten, um diesen Wandel auch gesund voranzutreiben?

I: Ich glaube die Frage nach den Zielen ist immer ganz wichtig. NEUe Arbeit ist ja kein Selbstzweck, NEUe Arbeit bedeutet ja nicht, dass man das jetzt machen muss, weil da jemand ist, der erzählt, dass es die Unternehmen nicht mehr gibt, wenn sie sich nicht verändern, oder NEUe Arbeit zu machen, weil man das jetzt gerade so macht. Das ist nicht Sinn und Zweck. NEUe Arbeit ist immer mit einem Ziel und Sinn verbunden. Und dieses Ziel kann an unterschiedlichen Dingen andocken. Zum Beispiel am Menschenbild: Zu sagen, dass die Menschen anders und besser arbeiten können. Auf eine Weise, die sie selbstbestimmter arbeiten lässt und ihnen gut tut. NEUe Arbeit kann aber auch an einer anderen Stelle andocken. Und das tut sie auch. Nämlich an der Frage der Innovationsfähigkeit, der Frage nach Vielfalt. Die beiden Themen sind meiner Meinung nach miteinander eng verknüpft. Und Vielfalt ist nach meiner Auffassung genuin mit NEUe Arbeit verknüpft. Weil NEUe Arbeit Raum schafft für Bedürfnisse unterschiedlicher Lebenskonzepte. Und NEUe Arbeit ermöglicht es uns auch, diese unterschiedlichen Lebenskonzepte nicht als Abweichung einer Norm zu sehen und zu leben. Sondern zu gucken, dass wir das Gefäß unserer Arbeit so gestalten, dass die unterschiedlichen Bedürfnisse gleichermaßen stattfinden können. Und das ist tatsächlich auch etwas, wo ich sagen würde, dass man schauen muss, was man erreichen möchte. Wenn man es von einem bestimmten Menschenbild ausgehen möchte, eignen sich zum Beispiel bestimmte Tools oder Strukturen eben besser aus dem Werkzeugkoffer NEUe Arbeit. Und wenn es darum geht, flexibler miteinander zu arbeiten, auf Augenhöhe, auch komplexer, weil wir merken, dass wir uns verändern wollen und uns erneuern, dann sind es ganz andere Tools, die wir aus dem Werkzeugkasten nehmen können.

A: Finde ich extrem spannend, wie du das schilderst. Denn ich habe diese Ansicht noch nicht so häufig gehört. Oft begegnen mir Tipps der fünf Tools, mit dem New Work funktioniert. Da sind viele Phrasen, hinter denen viel stecken kann. Und ich find den Ansatz gut, nach dem dahinterliegenden Ziel zu fragen. Und da darf auch jedes Unternehmen und jede Person einen anderen Ansatz haben.

I: Genau. Und ich finde es auch okay mit solchen Fünf-Punkte-Plänen anzufangen. Wo man anfängt, die Tür für diese Welt aufzumachen, ist mir relativ egal. Solange das Interesse ein Ehrliches ist. Denn ich glaube, wir werden auf dem Weg sehen, dass es doch nicht so einfach ist diese fünf Punkte abzuarbeiten. Die einzige Gefahr, die ich sehe, wenn man so reingeht, ist, dass einem die Puste und eventuell die Ressourcen ausgehen, wenn man mitten im Prozess ist. Ansonsten finde ich es voll okay, erst einmal nur anzufangen und zu sehen, wohin es einen führt und wie es sich anfühlt. Das ist eigentlich auch ein “new workiger” Ansatz, der auch mehr der Komplexität Rechnung trägt, als sich hinzusetzen und zu sagen, dass man jetzt den perfekten Projektplan macht, den man von A bis Z umsetzt und am Ende soll New Work rauskommen. Da merken wir auch, dass die Strukturen, wie wir Veränderungen und Projekte in der Vergangenheit geplant haben, der Komplexität nicht mehr gerecht werden. NEUe Arbeit heißt nicht nur, bestimmte Dinge zu tun, sondern auch zu reflektieren, wie man dahin kommt.

A: Die Flexibilität und Agilität dahin muss auch erst einmal gelernt werden.

I: Und das ist auch der größte Unterschied, der meiner Meinung nach NEUe Arbeit mit allem, was da mitkommt unterscheidet von den Veränderungen, die wir in der Vergangenheit erlebt haben. Das ist nicht mehr nur eine Veränderung. Es ist ein grundlegender Wandel, eine Veränderung, die in das Betriebssystem der Organisation eingreift. Deswegen geht NEUe Arbeit auch mit dem Wohlfühlen und dem Wunsch nach Anerkennung einher. Also mit den weicheren Faktoren. Das ist das Eine. Das Andere ist, dass New Work ein tiefgreifender Veränderungsprozess ist, der lange dauern kann. Der auch sehr schmerzhaft sein kann, wo auch Menschen das Unternehmen verlassen, weil sie sagen, dass sie dort noch nicht sind, nicht dahin wollen und es nicht als zu sich gehörig empfinden. Immer wenn sich solche tiefgreifenden Veränderungen vollzogen haben, gab es immer diese Menschen, die weggegangen sind und welche, die dazu kommen. Das sehen wir auch jetzt gerade. Das ist kein Ringelpiez mit Anfassen. Das ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der eine Organisation im besten Fall fit macht, um in einer hyperkomplexen, sich schnell wandelnden Umwelt zu bestehen.

A: In dieser sich schnell wandelnden Umwelt reden wir #DMW auch von Gleichberechtigung. Und hast das Wort auch schon verwendet im Zusammenhang, dass unterschiedliche Bedürfnisse gleichberechtigt bestehen sollen. Jetzt stell ich mir die Frage, ist denn die NEUe Arbeit ein geeignetes Werkzeug, um die Gleichberechtigung zu unterstützen. Oder ist es von uns ein Wunschdenken?

I: Ich würde da gerne den Blickwinkel umdrehen. Es geht nicht darum, dass wir mit “neuer Arbeit” für Vielfalt sorgen, sondern dass wir, wenn wir uns konsequent auf den Weg der NEUe Arbeit machen, uns automatisch von Strukturen verabschieden müssen und werden, die Vielfalt in einer Organisation behindern. Deshalb hab ich vorhin auch erwähnt, dass Vielfalt in New Work angelegt ist. Das heißt, es geht nicht darum, dass Organisationen sagen, dass sie Vielfalt wollen und sie deshalb den Weg der NEUe Arbeit gehen, sondern meiner Meinung nach soll der Weg umgedreht sein: Wir wollen NEUe Arbeit und Innovation, wir wollen in einer volatilen Umwelt bestehen, das führt dann automatisch dazu, dass wir uns von bestimmten Normen, die wir aktuell haben, verabschieden, weil sie den Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Weil sie viel zu starr, zu klein, zu unflexibel sind. Wir machen NEUe Arbeit also nicht als Geschenk oder Zugeständnis für irgendeine Minderheit, sondern es geht darum, anzuerkennen, dass all die Menschen in der Arbeitswelt gleichberechtigt sind, dass alle ihre individuellen Bedürfnisse haben, die alle gleich wert sind. Und die in ihrer Gesamtheit es schaffen, dass eine Organisation diesen Rundumblick hat. Das ist für mich der entscheidende Twist, den wir in unserem Kopf machen müssen. Denn in dem Moment, in dem wir sagen, wir benutzen NEUe Arbeit, um mehr Frauen und mehr Vielfalt in die Unternehmen zu bekommen, sind wir immer noch in den alten Strukturen, in den alten Parametern drin. Die Struktur ist weiß, männlich, in einem bestimmten Alter, dann kommen die Frauen irgendwie dazu und das Werkzeug ist NEUe Arbeit und dann können wir auf einmal Teilzeit machen, was vorrangig junge Mütter sind. Wenn wir also aus der Perspektive schauen, dass New Work zu Vielfalt führt, ist es immer noch so, dass die Teilzeit arbeitende Mutter immer noch die Normabweichung von der Vollzeitarbeit ist. NEUe Arbeit heißt aber, diese Normen aufzulösen, damit es nicht heißt, Vollzeit versus Teilzeit, sondern Arbeitszeit. Und dann zu gucken, wie das dann in der Organisation, im Arbeitsalltag aussehen kann. Das ist für mich so wichtig, dass ich es betonen möchte: NEUe Arbeit ist kein Werkzeug für Vielfalt, sondern dass das etwas ist, was automatisch kommt, wenn wir uns auf den tiefgreifenden Prozess der NEUe Arbeit einlassen. Das kann schmerzhaft sein. Doch Vielfalt ist das Einzige, was zu Innovationen führt. Deshalb sag ich auch immer, dass im Kern von digitaler Transformation tatsächlich der Mensch steht. Und dass im Kern von NEUe Arbeit steht, den Menschen wieder in die Organisation zu holen. Den Menschen mit seinen Bedürfnissen und seinen Fähigkeiten. Und nicht zu schauen “Wir haben hier eine Aufgabe, wer kann die erledigen.” Sondern zu gucken: Was kann der Mensch, auch über seine Stellenbeschreibung hinaus und wie können wir das in der Organisation in Schwingung bringen, für Dinge, die wir jetzt noch nicht voraussehen können, die aber in der Zukunft relevant sein können. Das ist für mich ein ganz entscheidender Dreh, den ich gerne machen würde.

A: Den Dreh nehm ich gerne mit. Alles, was du schilderst, wünsche ich mir so. Und ich hoffe, dass das immer mehr Organisationen so annehmen. Aber es ist auch so, dass das ein starker Wandel ist, der auch im Menschen drin passieren muss, also in jeder und jedem Einzelnen. Also auch Gewohnheiten zu verändern, die man schon das ganze Leben trainiert. Man wird darauf gestoßen und wir wissen alle, wie schwer es ist, sich zu entwickeln. Da kommt das Verständnis auf, wie lange das dauern kann.

I: Und ein Bias ist, dass Vollzeit 40 Stunden bedeutet. Also definieren wir Vollzeit als 40 Stunden, warum ist nicht Vollzeit die Norm 20 Stunde? Oder die Vorstellung, dass man keine Führungsposition in Teilzeit machen kann, das ist auch ein Bias, den wir haben. Wenn man dann eine Führungsposition zu besetzen habt, fallen dann alle raus, die nicht diesem Bias entsprechen.Und wir wissen, wir haben einen Fachkräftemangel. Und dann streichen wir 50 Prozent der Menschen raus, weil die nicht unserem Bias von Vollzeit arbeiten entsprechen. Tatsächlich an die Biases herangehen ist ein sehr individueller Prozess. Und in Organisationen arbeiten Menschen, also sind diese Biases Sammelüberzeugungen. Das bedeutet auch, dass, wenn wir genauer darauf schauen, dass NEUe Arbeit etwas ist, das wir nicht prozessual oder strukturell in eine Organisation bringen können, sondern etwas, das immer bei den einzelnen Menschen andockt. Und, dass das NEUe Arbeit in ihrem Inneren eine Veränderung ist, die dann in die Organisation und in die Arbeit ausstrahlt.

A: Und das ist natürlich ein extrem komplexer Vorgang. Und ich kann mir vorstellen, dass eine Standard hierarchische Organisation diesen Vorgang noch viel schwerer vollzieht als ein holokratische Organisation. Tatsächlich frage ich mich, ob eine Standard hierarchische Organisation das stemmen kann?

I: Das ist eine gute Frage. Die Frage ist, ob sich alle Organisationen verändern können. Und die Frage ist, ob das nur bis oder ab einer bestimmten Größe geht. Das kann ich nicht beantworten. Das können wir auch nicht wissen, weil es immer von den Menschen abhängt, wie die Kultur ist, aber auch, wie sich die Kultur im Zuge der Prozesse verändert. Das ist das Eine. Ich glaube aber auch, dass wir tatsächlich vor großen Umwälzungen stehen, was Märkte angeht. Ich glaube tatsächlich, dass wir sehen werden, dass Unternehmen mit diesen Veränderungen nicht zurechtkommen oder nicht schnell genug hinterherkommen, wo man vor 10 oder 20 Jahren noch gedacht hätte, die sind unzerstörbar. Too big to fail. Wir können uns unsere Unternehmenslandschaft ohne diese Unternehmen gar nicht vorstellen. Und wir werden das sehen und wahrscheinlich auch nicht in allzu ferner Zeit. Es sind tatsächlich schmerzhafte Prozesse. Und so wie die Veränderungen da draußen stattfinden, ist das eine Sache, womit sich jedes Individuum damit auseinandersetzen muss. Was ist denn mein Platz, sozusagen. Und ich glaube, wir müssen uns damit auseinandersetzen, dass unser Platz in diesem Wirtschaftssystem, als arbeitende Individuen, nicht mehr in einem Unternehmen in einer Rolle sein wird, sondern, und deshalb ist für mich NEUe Arbeit auch mit Lernen verknüpft, es geht wirklich darum, zu gucken, wie kann ich mich als Individuum auf die Arbeitswelt vorbereiten. Wie kann ich mich da durch navigieren und wann ist mein Platz wo. Und wann ist es an der Zeit, meinen Platz zu verlassen. Und das sehen wir auch schon, dass die Verweildauern in den Organisationen sich verkürzen. Und das ist eine Entwicklung, die weitergehen wird.

A: Ja, und das ist eine super Überleitung, zum Thema: Was kann ich tun? Was kann ich tun, um Menschen zu erreichen?

I: Das ist die Frage. In welche Richtung findet Veränderung statt. Früher dachte man, wenn die Führung nicht dahinter steht und es nicht in die Organisation reinträgt, dann ist das nicht nachhaltig. Dann haben wir festgestellt, wenn die Führungsebene es vorgibt, es sich aber nicht verfängt, dann ist alles auf Papieren, die in Schubladen liegen. Das funktionierte nicht so richtig. Dann hieß es, dass es von unten kommen muss. Dass es von unten nach oben wächst, damit es richtig in der Organisation verwurzelt ist. Ich würde eher sagen, dass wir einen komplexen Blick auf die Dinge nehmen müssen. Und zwar ist davon auszugehen, dass Organisationen vermehrt zu Netzwerkorganisationen werden. Das heißt, dass wir unter Umständen keine klaren Prozesse mehr haben werden, dass Kommunikation und Information nicht mehr nur in eine Richtung und über definierte Kanäle laufen, sondern, dass jedes Individuum in einer Organisation ein Knotenpunkt ist, wo er empfangend und sendend gleichermaßen ist. Und ich glaube, dass auch das die Entwicklung sein wird, wie sich NEUe Arbeit, gerade auch in größeren Organisationen festsetzt. Dass es darum geht, bei sich selber anzufangen. Dass man sich damit auseinandersetzt und dann zu gucken, wie kann man in seinem Wirkungsraum was umsetzen, wie komm ich an Ressourcen, wie kann ich Kollegen begeistern, aber auch Menschen außerhalb der Organisation. Dann findet der Austausch vielleicht außerhalb der Organisationen statt oder an der Peripherie. Und das ist für mich ein ganz wichtiger Punkt, gar nicht zu sagen, dass man mit einem konkreten Projekt anfängt, sondern eher zu sagen, dass es einen Interessiert, zu schauen, was genau einen daran interessiert und was davon für einen selbst relevant ist. Und dann zu schauen, wie man das über sich hinauswachsen lassen kann. Ich glaube, wenn man damit anfängt, sich damit auseinander zu setzen, dann verändert sich der Blick auf die Arbeit, auf Konflikte. Man schaut anders auf Veränderungsprozesse. Da muss ich nicht einmal ein Beitrag im Intranet schreiben. Das ist etwas, was aus mir hinaus auf meine Arbeit hineinfließt. Das sind langwierige Prozesse. Das kann auch schmerzhaft sein. Das kann sein, dass am Ende im Individuum die Erkenntnis steht: Ich hab mich so weit entwickelt und ich hol mir immer eine blutige Nase und ich geh jetzt. Aber ich erlebe auch oft, dass Menschen sagen, sie setzen das um, dann Gleichgesinnte finden und dann in den Organisationen stachelige Igel entstehen, die sich vernetzen und sie anfangen zusammen zu wachsen. Und da auch einen komplexen Blick nehmen, wie sich Veränderung entwickeln und fortpflanzen kann.

A: Schönes Bild vom stacheligen Igel. Das ist ein schönes Abschlussbild. Vielen Dank dafür!