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49: エンゲージメントを高めるコーチング

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リーダーの仕事の中で特に欠かせないのが、コーチングスキルです。コーチングの目的は、やることを伝えるだけではありません。正しいコーチングを行えば、部下の能動性や責任意識が高まり、生産性に溢れたエンゲージメント力の高い組織が出来あがります。

まず、コーチングとメンタリングの違いから触れましょう。メンタリングとは『答えを伝える』方法です。つまり、やり方も考え方も指示するということです。例えば、『過去にこんな方法をやってみたらこんな結果がでた。だから○○さんもこうやってみれば?』といった具合です。これに対しコーチングとは、『方向性をみせて、そこから先は考えさせる』方法です。例えば、『こんな方法をやってみたらこんな結果になった。○○さんならどうやってできると思う?』という具合です。先程の例との違いは、最後に指示をするか、それとも質問にするか、この差です。この質問をするときに大切なのは、考えを丸投げするのではなく、方向性を示すヒントを出す、ということです。こんな風にやったらこんな結果可出た。この点を明確にすることで、『行動をすべき理由』と『思考すべきベース』を相手に与えることが出来るのです。

勿論、回答は相手によるので、場合によってはそこからさらに方向性のヒントを与えないといけないので、『これをいつまでにやれ』と指示を出すより時間がかかります。

ではこの時間のかかるコーチング、行う頻度はどの程度がいいのでしょうか。日々様々な業務に追われる我々リーダーのただでさえ忙しい時間を、組織内全てのメンバーへのコーチングで更に削らないとならないのでしょうか。

答えは、ご自身次第です。どのようなリーダーになられたいのか、それを軸に考えられてみてください。特定の人物を特別扱いするリーダーでしょうか。それとも機会を特定し、その代わり全員にフェアにコーチングをするリーダーでしょうか。機会特定はどのようにしましょう。それすらも、ご自身の理想次第です。メンタリングも、おこなう理由と目的さえ相手と理解がしあえていれば、とても有効なのです。ご自身のリーダー像やコーチング機会特定は、また別の機会で触れてみましょう。今回のセッションでは、有効なコーチングを行うために欠かせない要素に目を向けたいと思います。

まず第一に、『観察し、良い点は認める』があります。人には、承認欲求があります。認められたいのです。受け手として、メンタリングをされるにしろコーチングをされるにしろ、自分の行動に変化を起こす理由は欲しいものです。その際、それまでやってきたことの上手くいっていた点は認めてもらい、それを昇華するにはどうするか、のヒントをもらえれば、受け入れやすさはどうでしょうか。良い点が見つからなかった場合はどうでしょうか。自分なりに頑張ってきた、という点は評価に値するでしょう。そこからどう改善していくかが、リーダーの腕の見せ所なのです。相手の自信と能力を育む、その為には、認める、という行動は大きな効果を持つのです。

次に、『フォローアップ特定』について話しましょう。コーチングの終わりには、何をいつまでにやるかを設定してください。フォローアップ機会を特定するのです。相手のプログレスは、当然気になる点です。だからと言って頻度を多くすれば、これはマイクロマネジメントになりますし、放置しすぎれば脱線のリスクにつながります。何をいつまでに、この基準は、お互いの合意のうえで、3つ、作るといいでしょう。ここまでにこれは絶対できる、頑張って出来る、そして、すごく頑張って出来る、この3つです。ここでも大切なのは、相手の自信と能力を育むことなのです。

3つ目のコーチング要素は『意見の受け入れ』です。我々の意見に対し、『私はそうは思いません』と部下が応答してきた場合や、応答はしていなくても納得していない場合、我々の意見だけ押し通した場合、どうなるでしょう。勿論、結果として上手くいけば問題は見えないかもしれません。もし、相手の心にもやもやが残った状態で終わっていたら、我々への信頼はどうなるでしょう。相手の将来的な能動性にどう影響しそうでしょうか。相手の意見も聞き入れましょう。それが正しいかどうかはさておき、『この意見が存在する』という受け入れは絶対的な影響を持ちます。意見が受け入れてもらえれば、相手の意見を聴く姿勢も取りやすくなる、というのは、納得いただけるかと思います。大切なのは、あくまで受け入れであり、肯定では決してありません。ですから、たとえば『その視点もあるね』『そういう視点を持ってるんだね』といった具合で、こちらのカウンター意見を言う前に、肯定も否定もしない『誠実な受け入れ』を添えるようにしてください。

4つ目は『伝え方』です。人間の脳は、『これはこうである』という意見を伝えられると、その意見に対して賛成か反対かの2択をします。そして反対の場合は反対理由を考えだすので、そこから先の話は聞いていないということが殆どのケースです。ところが、『こうこうこういう理由があるので、これはこうです』と理由を説明を先に加えると、その状況ならその意見も納得がいく、と受け入れやすさに幅が出ます。これを上手く使わない手はありません。何かを伝えるときは、是非、とってほしい行動をサポートするストーリーを入れてみてください。そして、『こんなことがあったんだ、だからこそ、○○さんにはこれをしてもらいたいと思っているんだけど、どうやってできると思う?』と質問してあげてください。

最後のコーチング要素は『把握』です。相手の状況はどうでしょうか?相手にとって行動を起こすメリットは何でしょうか。勿論、ビジネスプロフェッショナルなんだからやるのはあたり前でしょ!と言えばそうかもしれません。行動をすべき理由が明確で、魅力的なら、能動性はどうなるでしょうか?そして、このポイントこそが、正しい権限委譲などにつながっていくポイントなのです。相手にとってメリットが感じられない仕事の譲渡は、ただの押し付けでしかないのです。そして、そのメリットは、人によって異なるのです。しっかりと把握をし、適時に適材適所のコーチングをしましょう。

部下の可能性を開花させるのも、埋もれたままにしてしまうのも、リーダー次第なのです。リーダーには、その機会と責務があるという認識を忘れてはいけません。この人の下では何も得られない、と感じられれば、部下のやる気も、帰属意識もどんどん減っていくでしょう。正しいコーチングで、生産性に溢れたエンゲージメント力の高い組織を作りましょう!

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リーダーの仕事の中で特に欠かせないのが、コーチングスキルです。コーチングの目的は、やることを伝えるだけではありません。正しいコーチングを行えば、部下の能動性や責任意識が高まり、生産性に溢れたエンゲージメント力の高い組織が出来あがります。

まず、コーチングとメンタリングの違いから触れましょう。メンタリングとは『答えを伝える』方法です。つまり、やり方も考え方も指示するということです。例えば、『過去にこんな方法をやってみたらこんな結果がでた。だから○○さんもこうやってみれば?』といった具合です。これに対しコーチングとは、『方向性をみせて、そこから先は考えさせる』方法です。例えば、『こんな方法をやってみたらこんな結果になった。○○さんならどうやってできると思う?』という具合です。先程の例との違いは、最後に指示をするか、それとも質問にするか、この差です。この質問をするときに大切なのは、考えを丸投げするのではなく、方向性を示すヒントを出す、ということです。こんな風にやったらこんな結果可出た。この点を明確にすることで、『行動をすべき理由』と『思考すべきベース』を相手に与えることが出来るのです。

勿論、回答は相手によるので、場合によってはそこからさらに方向性のヒントを与えないといけないので、『これをいつまでにやれ』と指示を出すより時間がかかります。

ではこの時間のかかるコーチング、行う頻度はどの程度がいいのでしょうか。日々様々な業務に追われる我々リーダーのただでさえ忙しい時間を、組織内全てのメンバーへのコーチングで更に削らないとならないのでしょうか。

答えは、ご自身次第です。どのようなリーダーになられたいのか、それを軸に考えられてみてください。特定の人物を特別扱いするリーダーでしょうか。それとも機会を特定し、その代わり全員にフェアにコーチングをするリーダーでしょうか。機会特定はどのようにしましょう。それすらも、ご自身の理想次第です。メンタリングも、おこなう理由と目的さえ相手と理解がしあえていれば、とても有効なのです。ご自身のリーダー像やコーチング機会特定は、また別の機会で触れてみましょう。今回のセッションでは、有効なコーチングを行うために欠かせない要素に目を向けたいと思います。

まず第一に、『観察し、良い点は認める』があります。人には、承認欲求があります。認められたいのです。受け手として、メンタリングをされるにしろコーチングをされるにしろ、自分の行動に変化を起こす理由は欲しいものです。その際、それまでやってきたことの上手くいっていた点は認めてもらい、それを昇華するにはどうするか、のヒントをもらえれば、受け入れやすさはどうでしょうか。良い点が見つからなかった場合はどうでしょうか。自分なりに頑張ってきた、という点は評価に値するでしょう。そこからどう改善していくかが、リーダーの腕の見せ所なのです。相手の自信と能力を育む、その為には、認める、という行動は大きな効果を持つのです。

次に、『フォローアップ特定』について話しましょう。コーチングの終わりには、何をいつまでにやるかを設定してください。フォローアップ機会を特定するのです。相手のプログレスは、当然気になる点です。だからと言って頻度を多くすれば、これはマイクロマネジメントになりますし、放置しすぎれば脱線のリスクにつながります。何をいつまでに、この基準は、お互いの合意のうえで、3つ、作るといいでしょう。ここまでにこれは絶対できる、頑張って出来る、そして、すごく頑張って出来る、この3つです。ここでも大切なのは、相手の自信と能力を育むことなのです。

3つ目のコーチング要素は『意見の受け入れ』です。我々の意見に対し、『私はそうは思いません』と部下が応答してきた場合や、応答はしていなくても納得していない場合、我々の意見だけ押し通した場合、どうなるでしょう。勿論、結果として上手くいけば問題は見えないかもしれません。もし、相手の心にもやもやが残った状態で終わっていたら、我々への信頼はどうなるでしょう。相手の将来的な能動性にどう影響しそうでしょうか。相手の意見も聞き入れましょう。それが正しいかどうかはさておき、『この意見が存在する』という受け入れは絶対的な影響を持ちます。意見が受け入れてもらえれば、相手の意見を聴く姿勢も取りやすくなる、というのは、納得いただけるかと思います。大切なのは、あくまで受け入れであり、肯定では決してありません。ですから、たとえば『その視点もあるね』『そういう視点を持ってるんだね』といった具合で、こちらのカウンター意見を言う前に、肯定も否定もしない『誠実な受け入れ』を添えるようにしてください。

4つ目は『伝え方』です。人間の脳は、『これはこうである』という意見を伝えられると、その意見に対して賛成か反対かの2択をします。そして反対の場合は反対理由を考えだすので、そこから先の話は聞いていないということが殆どのケースです。ところが、『こうこうこういう理由があるので、これはこうです』と理由を説明を先に加えると、その状況ならその意見も納得がいく、と受け入れやすさに幅が出ます。これを上手く使わない手はありません。何かを伝えるときは、是非、とってほしい行動をサポートするストーリーを入れてみてください。そして、『こんなことがあったんだ、だからこそ、○○さんにはこれをしてもらいたいと思っているんだけど、どうやってできると思う?』と質問してあげてください。

最後のコーチング要素は『把握』です。相手の状況はどうでしょうか?相手にとって行動を起こすメリットは何でしょうか。勿論、ビジネスプロフェッショナルなんだからやるのはあたり前でしょ!と言えばそうかもしれません。行動をすべき理由が明確で、魅力的なら、能動性はどうなるでしょうか?そして、このポイントこそが、正しい権限委譲などにつながっていくポイントなのです。相手にとってメリットが感じられない仕事の譲渡は、ただの押し付けでしかないのです。そして、そのメリットは、人によって異なるのです。しっかりと把握をし、適時に適材適所のコーチングをしましょう。

部下の可能性を開花させるのも、埋もれたままにしてしまうのも、リーダー次第なのです。リーダーには、その機会と責務があるという認識を忘れてはいけません。この人の下では何も得られない、と感じられれば、部下のやる気も、帰属意識もどんどん減っていくでしょう。正しいコーチングで、生産性に溢れたエンゲージメント力の高い組織を作りましょう!

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